钱科宇老师 战略设计与执行专家
常驻地：苏州、杭州
【资质背景】
行动学习法倡导和实践者
国际教练协会（IAC)认证执行教练
《战略落地与执行系统》著作权所有人
曾任金螳螂集团（行业第一）管理学院院长
申通快递、大洋化工、朗佑控股、家颖科技、
味斯美食品等江浙多家企业的战略与管理顾问
北大、清华、上海交大、浙大、西南政法、中科大等高校高级管理班特聘讲师
博商学院、BOSS商学院、商帅商学院、时代华商、量子大学等机构特聘讲师
【简介】
十六年管理实践经验，上市公司管理学院院长，兼具管理实战经验和培训专业技法，开展“行动学习法”培训和入驻企业实地辅导项目，以“解决实际问题，追求培训绩效”为目标，培训过上百家企业的中高层管理者，其中包括三星、沙钢、保利协鑫等大型企业。
钱科宇老师用“工程师”的角色、“行动学习法”为工具，以“帮助中小企业突破管理瓶颈，实现成功转型”为己任。与您共同进步！
【授课特色】
从“促进个人成长”转变为“组织能力提升”
从“传递知识”转变为“解决问题”
从“内容为主”转变为“行动学习法与内容并重”
以解决问题、提升绩效为导向
【主讲课程】
《企业战略百分百达成-目标导向的企业运营管理模式-钱科宇三天两夜训练营》【参训对象：总经理及核心管理团队】
《年度经营计划》（可做辅导项目）
《目标导向的卓越管理模式》【参训对象：总经理及核心管理团队】
《战略性目标绩效管理》【参训对象：总经理及核心管理团队】
《以终为始—目标与计划管理》【参训对象：总经理及核心管理团队】
《教练领导力》【参训对象：总经理及核心管理团队】
《企业经营管理沙盘》【参训对象：总经理、副总、部门经理】
【授课风格】
1、钱老师推崇“务实与严谨、激情与幽默”的授课风格，其理论功底深厚，实战经验丰富，观点新颖睿智，语言风趣幽默；分析问题一针见血，解决问题高瞻远瞩，辅导实施注重实效。
2、在培训中通过教练技术配合案例教学、小组讨论、行动学习和实战演练等参与性、互动性非常强的方式，积极引导学员全身心投入紧张的思考与感受。
3、其高度实战的培训内容、生动流畅、妙趣横生而又穿透力极强的授课风格，深受学员的欢迎。
【服务客户】
清华长三角研究院、北大博雅、浙江大学、西南政法大学、中科大、华科大、武汉大学合一学院、商帅商学院、BOSS商学院、量子大学、广州时代华商、青岛大学文商学院、香港亚洲商学院、香港公开大学、香港财经学院、中国中车、中体彩、中航油料、中建、中铁建、中能建、成飞集团、中粮集团、东方航空、东风汽车、首都机场、北京市政、北京路桥、北京一轻控股、申通快递、洋河股份、泸州老窖、山东鲁泰、云南云锡、云铝、云铜、云南能投、云南林投、正大集团、朝云集团、生活家家居、天元建设、首创水务、大洋生物、顺丰速运、跨越速运、广西福达、泰康人寿、兔宝宝板材、罗森连锁、航天信息、首农集团、统一企业、湖北劲牌酒业、山东侨昌农业……
《战略落地与执行系统》
课程简介（2天）
【课程背景】
科技快速发展，商业结构也发生巨变，众多知名企业纷纷跨界发展，例如恒大进军汽车业，格力生产手机，小米自建工厂，大白兔生产化妆品，同仁堂牌黄酒，泰康人寿经营养老地产。
在这个变革时代，不进行战略创新是万万不行的，以攻为守已经成为企业的必选项。
而在新的战略规划产生之时，另一个更为严峻的问题就是如何将新战略落实执行。
老板好比头脑，员工好比手脚，头脑向左，手脚向右，这个人就“撕裂”了。原有的团队跟不上变革的步伐，企业将蒙受巨大的损失和痛苦，而对于企业更为可怕的是，企业将错过大好的发展机遇。
那么，到底是规划有问题，还是执行出了错？本课程的目标就是要将战略规划与执行之间不协调的根源找出来，并提供系统的解决方案和整体流程，同时辅之以一系列的管理工具，解决决策层对战略规划不全面、管理层对战略理解不统一、执行层对目标执行不到位等三大问题。使企业自上而下学之解惑，学之能用，战略得以落实，进而使企业在关键阶段的实现转型升级。
【课程收益】
1. 理解企业战略管理系统的六个维度；
2. 剖析六个问题，进行战略解码，团队达成共识；
3. 制定基于战略的目标体系，并根据不同的企业特征进行目标分解；
4. 学会熟练运用“GROW”模型工具，产出科学的计划清单；
5. 掌握“三表三会”进行计划管控，保证战略层层落实；
【课程特色】
Ø 现场现物：直接研讨课程现场的企业；
Ø 流程与工具：实操为主，理论为辅；
【课程对象】董事长、总裁、总经理、副总经理、核心部门中层。
【课程时间】12 小时。
【主要内容】
第一章 为什么我们的战略无法实现？——战略认知
一：战略的误区：
1.常见的几种“伪战略”；
2.股东利益和客户利益，哪个在先？
3.战略规划和战略执行是什么关系？
二、经营管理的系统观
1.系统的边界超出我们想象；
2.系统越不稳定，资源消耗越大；
3.信息是企业系统生存与发展的命脉；
4.完美的局部构不成完美的整体；
5.系统具有时间延迟的特征；
三、战略管理的六个维度：
1.心智模式 —— 使命、愿景、价值观；
2.产业定位 —— 在环境中所处的位置；
3.竞争策略 —— 如何战胜竞争对手；
4.组织设计 —— 组织的运营方式；
5.人才发展 —— 核心团队建设；
6计划管理 —— 有效的执行落实；
第二章 如何使团队对公司战略达成共识？——战略解码“六问”
一，我们的顾客是谁？
1.用户和客户分别是谁？
2.客户重要还是用户重要？
3.顾客的选择为什么要聚焦？
二，顾客的需求是什么？
1.顾客并不想购买商品，而是想解决问题；
2.究竟是顾客需要，还是我们认为顾客需要？
3.哪些是顾客未被满足的需求？
4.哪些是顾客自己都不知道的需求？
5.我们选择满足目标顾客的哪些需求？
6.我们选择满足顾客的哪些需求？
三、我们如何满足顾客需求，以保持竞争优势？
1.银行业举例；
2.机械制造业举例；
3.互联网举例；
4.餐饮业举例；
5.服装业举例；
6.家电业举例；
四，我们已经或将要参与哪些业务？
1.上游、下游最好不要同时变；
2.既然选择了就要认真并坚持；
3.不要把成熟业务的管理模式用于新业务；
4.建议采用“专精+股权”模式；
5.“生存”与“发展”要平衡兼顾。
五，我们的定位和策略是什么？
1. 加工业模式
2. 产业链模式
3. 生态模式
4. 低成本策略
5. 差异化策略
6. 集中化策略
六，我们还需要加强哪些资源和能力？
1.SWOT分析：外部机会与威胁分析、内部能力和资源分析；
2.形成四种战略：进攻、扭转、多元化、防御；
3.四种战略的互相验证与贯通；
第三章 如何将战略重点工作落实到人？——目标体系
一、什么是目标？
1.目标的定义；
2.目标的六大要素；
3.目标与计划的三种关系。
二、从战略到目标的三个工具：
1.SWOT分析法；
2.重要领域法；
3.战略地图。
三、从目标到计划：“GROW模型”
1.设定科学合理目标；
2.分析现状，找到问题；
3.策略研讨，制定解决方案；
4.制定计划与评审方案。
第四章 如何破除达成战略目标的障碍？——工作辅导：
一、什么是问题？
二、发现问题的三个工具：
1.五个为什么；
2.情景再现法；
3.思维导图；
三、问题分析的关键步骤：
1.找到根源；
2.定义问题；
3.问题排序；
四、群策群力的工具运用；
五、策略表述的五个要点；
第五章 如何将各项战略重点工作计划管控到位？——计划管控
一、公司各层级之间的计划管理流程；
二、书写计划的“十六字方针” ；
三、计划管理“三张表”
四、召开年度经营计划会的操作流程；
五、如何办好月度计划烧烤会和周例会；
第六章 绩效改善——变革时代下绩效管理的正确理念。
一、绩效管理的三个发展阶段：
1.以态度和能力作为绩效依据的阶段；
2.以业绩结果为导向的阶段（KPI）；
3.侧重于沟通协调、过程管理、与自我管理的阶段——六种不同的工作形态与评价方法（OKR）
二、绩效管理与战略的关系：
1.绩效方案不到位，说明对战略规划缺乏共识；
2.绩效辅导不到位，导致战略管理未形成闭环；
3.绩效教练不到位，导致组织的执行效率低；
三、从传统领导到绩效教练的三个转型：
1.从“不相信”到“相信”；
2.从“预设立场”到“中立”；
3.从“告知”到 “询问”；
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