构筑以业务为中心的人力资源管理体系
【课程背景】
任总讲“华为的成功首先是人力资源的成功”，这里的人力资源实际是指的是华为的企业文化核心价值观。而“熵的原理”是华为核心价值观管理假设，“熵减是华为的活力源泉”。华为在2009年正式开始建设HR三支柱，很多公司也采用了人力资源三支柱，但是运作过程中存在很多问题：
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如何做好人力资源规划，保障业务的成功？
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HRCOE为什么容易沦落成“证明领导正确的专家”
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HRCOE脱离业务后，还能够提供人力资源产品或者通用解决方案吗？
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HRCOE的制定政策如何在HRBP落地？
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琐碎的HR工作交给HRSSC后，HRBP跟员工的关系疏远了怎么办、
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HRBP如何做到“业务伙伴”的地位，而不是“伙计”的角色？
等等。 如何基于“熵减”的目标优化公司的人力资源管理，保障业务的成功，这就是本节课的主要内容
【课程收益】
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理解华为的人力管理的底层逻辑“熵减”
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如何基于“熵减”谋划好人力资源工作
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了解华为的HR三支柱的发展历程，华为HR三支柱与其他公司的不同
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掌握华为HR三支柱的详细的运作模式和未来的发展趋势
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了解数字化给人力资源带来的变化和机遇
【课程特色】
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接地气：实战干货、案例解剖
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有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎
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可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案
【课程对象】CEO、人力总监、企业中高层管理人员、公司人力资源管理全体员工等
【课程时间】6小时/1天
【课程大纲】
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HR的服务对象有哪些？
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为什么说HR的客户也只能是企业外部客户（或者说是业务）？
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熵的概念
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开放、打破平衡、逆向做功、减少布朗运动
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宇宙之熵
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国家之熵
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企业之熵 惠普、科达等企业案例
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生命之熵
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华为的核心价值观的管理假设是“熵减”
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以客户为中心是减少布朗运动，“力出一孔”
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长期艰苦奋斗是“逆向做功”
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以奋斗者为本是“逆向做功”动力源泉
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自我批判是“个人开放”的前提
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华为之熵，生命之矢：华为如何“熵”的原理激发企业活力？
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企业的自然走向
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华为的平衡与静止
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华为的厚积薄发
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华为的势能积累
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个人的自然走向
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个人熵增的结果-懒惰和享乐
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华为人力资源管理熵减水泵
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激发个人的活力
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坚决反对盲目的“自主创新”
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管理制度向外学习
案例：华为花20亿（超出当年华为1年利润）削足适履的学习IPD前因后果
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在全世界各地就近建立研究所
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员工聘用制度的变化—只求为我所用，不求为我所有
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坚持绩效考核的“活力曲线”
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火车头加满油
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以奋斗者为本
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华为组织和流程的耗散
案例：华为战略预备队的组建背景“抗日大学”还是“五七干校”
案例：日落法秘书处简化组织和流程
案例：华为心声社区对华为组织和流程的疯狂攻击
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华为干部的耗散
案例：1997年市场员工的大辞职
案例：华为干部末位淘汰机制，每年10%干部末位
案例：华为干部“考军长”和“祛除平庸”
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华为员工的耗散
案例：华为员工的退休机制
案例：华为内部人才市场的建立
案例：华为的“蒙哥马利”晋升计划
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华为知识和能力的耗散
案例：华为的自我批判
案例：华为大学的新的使命
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华为人力资源部演进的历史
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华为人力资源转型的四个阶段
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华为为什么要构建HR三支柱？
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HR三支柱构建的两个阶段
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初步建设：全面探索建设HRSSC
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打造典型：研发体系建设HRBP
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全面推广：成立公司级变革委员会，全面推广
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HRBP角色模型构建
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HRBP赋能
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HRBP在岗锻炼
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华为HR三支柱与其他几个典型HR三支柱的对比
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戴维尤里奇的HR三支柱模型
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华为的HR三支柱模型
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阿里的HR三支柱模型
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腾讯的HR三支柱模型
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华为HR三支柱详细介绍
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华为HRCOE为什么不是按照标准人力资源模块方式划分？
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HRCOE在集团层面、区域层面、产业集团层面的角色定位
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华为HRCOE的发展趋势
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HRSSC角色定位
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HRSSC服务定位
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什么样的服务可以纳入HRSSC
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华为HRSSC的未来发展规划
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HRBP 的模型： V-Cross模型
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华为HRBP与业务负责人在业务流程中的职责
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华为项目HRBP岗位能力要求
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HRBP从哪里来？不愿意做怎么办？
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华为HRBP岗位进阶及能力发展
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华为HRBP常用工具
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业务部门为什么对HR总是不满意？
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人力资源规划的目标是什么？
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年度人力资源规划的主要内容是什么？
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年度人力资源规划如何落地？
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如何评价人力资源规划的落地？
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数字化给人力资源带来的优势
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数字化人力资源管理系统的概要介绍
讲课预约电话：李助理 13811229543(微信)【非培训勿扰】
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