| 模块 | 主要内容 | |
| 一 | 如何突破增长瓶颈： 识别增长机会 捕捉战略机遇 |
1、掌握增量业务设计的核心方法论，构建50-200%的增长模式 2、洞察行业政策及技术等变化，发现行业价值转移趋势及对自己的影响 3、洞察客户群及需求的变化，领先对手发现客户未被满足的需求 4、通过SPAN图和竞争雷达图锁定战略机会 |
| 解决问题：澄清为何出现“假战略”：企业内部看不到机会，也对增长机会点没有共识。对于未来在哪里有机会，该去哪里找机会，产品部门与营销部门、业务部门与职能部门既看不清，也对不齐。在战略机会原点上没有共识，各部门无法协同、各自为战、一盘散沙、严重内卷，导致企业资源无序耗散，效率低下，业绩与利润双降。 | ||
| 二 | 我们想做多大： 业务设计 目标规划 |
1、增量从哪里来：基于市场机会的业绩增量、机会增量 2、区分大战略、小战略，各经营单元的战略意图要定位清楚 3、经营单元或产品线战略目标的分解 4、避免掉入战略意图的陷阱：意图过大或过小 |
| 沙盘推演-解决问题：澄清为何“低增长”：战略意图不分析增量机会点，一刀切地分配资源；年度计划、预算和组织KPI相互割裂，规划、预算和KPI不分级，部门之间争夺资源；或是由于害怕考核不达标而隐瞒增量机会，长此以往，弱化了公司核心竞争力。 | ||
| 三 | 我们如何做大做强： 客户分类管理 产品分类运营 |
1、洞察识别出的机会在哪些细分市场，构建创新门槛 2、根据细分市场提供产品与客户定位，构建战略控制点 3、如何评估并选择细分市场为目标市场 4、通过创新管理及机制，打造MCST四位一体的新业务设计 |
| 沙盘推演-解决问题：由于不进行客户细分，不进行客户投资分析，不从增量市场和增量客户出发，只考虑目标任务的制定，年度规划要么变成统计，要么高高在上、虚无缥缈，无法明确完成目标任务的路径， 无法关注增量客户的需求，导致增量目标无法实现，公司发展停滞不前。 | ||
| 四 | 关键任务是什么： 关键任务解码 年度重点工作 |
1、年度硬仗清单：由市场洞察、战略目标输出产品组合、路标规划 2、产品从规划进入开发，有哪些关键任务（责） 3、需要哪些关键资源，如何做出资源预算（权） 4、通过哪些绩效指标（KPI）来评价（利） |
| 沙盘推演-解决问题：客户群规划与产品线规划混在一起，不相互咬合，不分析分歧部分，甚至没有客户群规划，只简单进行产品与技术规划，找不到增长点。公司应在业务计划上关注投入产出比，经营的本质应该回归到以解决供需矛盾为中心，同步建立如何挣钱、分钱、花钱的机制。 | ||
| 五 |
战略驱动力是什么：增量增投，减量减投 | 1、P指标做大：战略控制节点指标的设计 2、V1指标做强：组织类指标的设计 3、V2指标做久：高管独特贡献指标的设计 4、I1指标做细：独特贡献和个人增量重点指标 |
| 沙盘推演-解决问题：战略设计需要遵从责（关键任务）权（资源预算）利（KPI及奖金）对等的原则，权衡好三者关系，取消提成制，改为毛利以“内部虚拟核算比例+增量计算”的增量激励制度，增量越多，费用包越多，个人收入越多。 | ||
| 六 | 我们还需要哪些组织能力支撑： 组织优化与经营分析 |
1、战怎么打组织就怎么架构：优化组织架构和流程来提升执行力 2、战怎么打干部就怎么配置：任职资格与干部能力提升 3、战怎么打氛围就怎么营造：全营一杆枪，建立双线作战原则 4、通过经营分析会拉通“目标/机会/策略/行动/资源”一致性 |
| 沙盘推演-解决问题：人力资源规划和能力建设及管理改进规划不与业务结合，不在客户群与产品线规划制订后进行，为管理而管理，为招人而招人，不与具体产品和客户策略匹配，不支撑增量业务的发展。企业须对组织能力的提升提出建设性的要求或方案，并推动相关部门建立机动灵活的组织形式，建立产品线和资源线，产品线管理绩效；资源线管理任职资格和能力提升。 | ||
| 课后作业 | 1、学员完成自己增量业务设计推进方案； 2、本企业战略落地方案； 3、导师点评辅导、合影、返程。 |
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