滕斌圣教授《战略联盟与跨界合作》课程大纲
一、课程背景与目标
在全球化与数字化加速的背景下，企业竞争已从单一产品或市场拓展至产业链与生态系统的竞争。战略联盟与跨界合作成为企业突破资源边界、构建竞争优势的核心工具。本课程旨在通过理论框架与实战案例，解析企业如何通过联盟与合作实现：
二、课程内容框架
模块1：战略联盟的理论基础
1、定义与本质
战略联盟的核心特征：独立性、长期性、动态性、资源互补性。
与并购、日常合作的本质区别：联盟企业保持战略自主性，目标为长期共赢。
2、联盟动因与类型
动因分析：技术共享、市场扩张、风险分散、政策合规。
类型划分：
按合作强度：合资、股权联盟、非股权联盟（如研发合作、许可协议）；
按行业边界：行业内联盟（如航空业联盟）、跨界联盟（如电商与传统零售）。
3、联盟成功的关键因素
信任机制：文化融合、利益分配、透明沟通；
动态管理：阶段性评估、灵活调整合作模式。
模块2：弱势企业的联盟策略
1、弱势联盟的挑战与机遇
挑战：资源不对等、控制权争夺、利益分配失衡；
机遇：通过联盟快速获取关键资源，实现弯道超车。
2、弱势企业联盟的实战技巧
分阶段合作：从低风险、少投入的试点项目起步，逐步深化合作；
多边联盟：与多个伙伴建立松散联盟，分散风险（如永乐电器的“中永通泰”联盟）；
价值网思维：以自身为核心，构建互补型伙伴网络，避免单一依赖。
3、案例分析
大田集团与联邦快递：通过合资实现资源互补，大田获得4亿美元回报；
JVC与索尼的录像机标准之争：JVC通过开放许可证策略击败索尼，占据行业标准。
模块3：跨界合作的模式与创新
1、跨界合作的驱动因素
技术融合：AI、物联网等技术推动行业边界模糊；
消费升级：用户需求多元化倒逼企业拓展业务边界。
2、跨界合作模式
生态型合作：以平台为核心，整合上下游资源（如阿里与苏宁的“阿苏联盟”）；
颠覆型合作：通过跨界创新打破行业规则（如特斯拉与传统车企的合作）；
数据驱动型合作：共享用户数据与场景，提升服务体验（如腾讯与京东的微信入口合作）。
3、跨界合作的风险与应对
文化冲突：管理风格、决策流程的差异；
利益分配：短期收益与长期战略的平衡；
案例分析：国美与当当的“跨界联盟试验”，因资源整合难度大而难以持久。
模块4：联盟与合作的全球化实践
1、全球价值链重构下的联盟策略
中国企业的“高成低就”策略：
高：向产业链高端攀升，与发达国家企业竞争核心技术；
低：通过跨国投资保留制造业，参与全球产业分工。
案例分析：华为“备胎计划”应对芯片断供，构建自主可控的供应链网络。
2、跨国联盟的文化与制度挑战
文化差异：沟通风格、决策效率、权力距离的影响；
制度环境：法律、政策、劳动市场的适应性调整；
案例分析：TCL收购汤姆逊彩电业务，因文化冲突与市场误判导致亏损。
模块5：数字化转型中的联盟与合作
1、数字化联盟的三大层级
场景数字化：将线下业务转化为数据驱动的线上服务；
数据网络化：实现跨企业数据共享与协同；
网络智能化：通过AI优化联盟决策与资源分配。
2、智能商业时代的合作模式
平台化合作：以数据与用户为核心，构建开放生态（如IBM与SAP的智能商业学堂）；
敏捷型合作：快速试错、迭代优化，适应市场变化（如腾讯与京东的短期合作模式）。
三、课程特色
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理论深度：结合滕斌圣教授在《管理学会评论》《组织科学》等顶刊的研究成果，解析联盟与合作的底层逻辑；
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实战导向：通过20+跨国企业案例，提炼可复制的合作策略与工具；
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前瞻视角：聚焦数字化与全球化趋势，探讨未来合作模式的创新方向。
四、适用对象
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企业高管：寻求通过联盟与合作突破增长瓶颈；
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创业者：需要构建资源网络，降低创业风险；
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战略咨询顾问：提升跨行业合作方案设计能力。
嘉宾演讲授课电话：13811229543（工作日8:30-18:00，仅限演讲其他勿扰）
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