王坪老师

华为区域客户系统部主任

20余年来一直聚焦B端客户市场

在华为及IBM期间，先后负责管理行业客户、软件产品、渠道合作等多个业务部门；

曾于创业公司担任执行董事、总经理不同高管职务

讲师简介

王坪老师曾担任华为技术有限公司区域客户系统部主任，任职期间负责重点区域市场客户拓展；带领团队在重点客户实现从无到有的业务突破，并进而实现规模性增长；

此外还曾在IBM就职，期间聚焦在B端客户的销售业务管理领域，曾先后在不同区域市场负责相关软件产品，工商企业客户部及渠道合作部等部门，负责管理的市场覆盖金融、政府、制造、流通等不同规模的客户群体；还曾负责大中国区软件产品线销售，业务上直接汇报到美国总部；

战略和执行是企业致胜的关键。王老师在工作期间经历了软件业务从起步到高速增长乃至逐步平稳整合的过程；强调清晰的战略聚焦和近乎严苛的团队执行，高度强调结果绩效，高度重视责任担当，并根据业务结果优胜劣汰，团队员工不进则退。软件本身就是一个竞争激烈的领域，软件领域往往被称之为“火坑”，历经火坑淬炼而不死的针对B端客户的销售管理历练，让王老师对于销售管理执行有了更异于常人的经验和体会；

老师后有加盟国内知名AI创业公司，先后历任公司执行董事，总经理、董事长特别助理、副总裁等高管职务；

王老师老师在工作期间就曾兼职提供企业内管理教练的课程讲解；并曾在上海交大、上海财大、哈工大作为客座讲师提供相关课程主讲；

主讲课程

《BLM战略制定到执行》：看清趋势，洞察市场，把握机会，牵引组织，走向成功。

《解决方案式销售》：从卖产品到卖解决方案。

《打造团队有承诺有担当，以终为始的销售管理体系》：打造基于目标自我驱动的销售管理体系。

《华为经营与管理体系的底层逻辑》：打造企业自我永不停息的增长引擎。

《组织激活与学习型组织能力构建》：构建“能学”、“要学”的组织团队

《组织激活与学习型组织能力构建》

n  课程背景

一个组织能够拥有长期竞争力，关键在于拥有比竞争对手更快，更好的学习及变革能力。这样的学习能力，不仅仅体现在领导者自身的学习成长，还体现在企业组织整体持续不断的学习进化；不但是要求组织团队“能学“，而且更关键的是让组织团队”要学“。

H公司从1987年的2万元起家，在短短的30多年时间内，发展成为一家员工数超过19万、年收入超8800亿人民币、通信行业全球排名第一、客户覆盖170多个国家的跨国大型企业。H公司是如何在巨头林立的行业竞争中生存，并通过持续广泛学习、消化吸收诸多国际成功企业的经验快速发展？业界又有什么样有效的有关组织学习相关的理论实践？

本课程将结合H公司成功经验和业界最佳实践，介绍如何"激活“让组织团队”要学“，同时了解如何构建自身的组织学习基因以趋于”能学“，以实现持续推动企业成长发展的目标。

n  企业发展常见问题和需求

1.      企业增长亟需创新方向的牵引和激活

2.      企业组织缺乏自身学习发展的活力弹性；

3.      领导人及高管团队需要提升自身的学习洞察能力；

4.      战略变革在组织中的落实有效性不够；

5.      组织团队存在思维固化现象，缺乏持续学习的意愿和能力

n  课程收益

1.      学习了解H公司如何激活组织以形成团队”要学“的意愿；

2.      学习如何打造学习型组织构建”能学“的理念和方法；

3.      领导者及高管团队学习变革思维能力的提升；

n  针对人群：企业领导者及高层、中层管理团队

n  课时：1天(标准6小时)

课程大纲

上午

1. H公司如何”激活“组织以至于”要学“

“H公司一定会死掉”论

方向要大致正确，组织要充满活力

“高层砍掉手脚”论

人力资源要朝熵减方向发展

1.1“以客户为中心”牵引激活

关于“以客户为中心”

开放：一杯咖啡吸收宇宙能量

让听到炮声的人呼唤炮火

以客户为中心的销售管理制度

1.2“以奋斗者为本”保障激活

以奋斗者为本，不是以人为本

正确评价价值，合理分配价值

全员持股制度

干部管理是核心

1.3坚持自我批判

任正非十宗罪

自我批判为核心价值观保驾护航

H公司自我批判的实践

自我批判是内在的自我激活

下午

2.如何打造学习型组织以趋于”能学“

2.1H公司的学习体系安排

H公司大学介绍

战略预备队

实践中学习，干部是打出来的

2.2五项修炼打造学习型组织

谈谈领导力

《第五项修炼》介绍

领导者的自我超越是基础

升级心智模式是学习能力的关键

共同愿景是组织学习的必要条件

团队学习的形式

系统思考是核心

工具介绍：U型理论

交流及总结环节