课程目标：
学习绩效管理系统介绍
团队领导在绩效管理中的角色和策略
各部门职责的定位与绩效考核的关系
掌握绩效管理的周期和操作流程
掌握必要的KPI关键绩效管理与绩效目标分解的工具、方法；
现场实践绩效制度设计与基本操作、绩效目标设定与分解；
掌握如何依据公司战略进行工作任务和目标分解
掌握如何实施目标分解、工作计划、工作总结
执行KPI与绩效评估与改善
识绩效评估的过程和步骤及具体工具、以及操作技巧
掌握绩效谈话和辅导的方法
具体学习面谈中的沟通技能，处理僵局和给出合理反馈
掌握绩效考评的基本原则，掌握部属业绩分析和绩效辅导的方法，进一步掌握绩效改进的方法
授课时数：2天12小时（9:00-12:00；13:30-16:30）
推荐讲师：台湾刘成熙
课 程 大 纲
第一单元：绩效管理系统介绍
一. 绩效管理
绩效管理的新思维与基本概念
认绩效考核的意义、目的与用途
绩效管理过程中的重点问题
绩效考核系统发展
二. 为何需要进行绩效考核？
企业竞争力的形成
为人事管理的基础
进行人力资源发展
创造绩效导向的企业文化
鼓励人人全力以赴
以薪酬和赞美奖励员工的成就
持续提高绩效标准
创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境
建立并奉行明确的企业价值
三. 团队领导在绩效管理中的角色和策略
团队领导的绩效教练职责
团队绩效改善的工作流程
团队绩效改善的五项策略
四. 从员工激励来认识绩效管理
团队领导和员工需求
员工激励与绩效管理
强化员工的职位管理。
强化员工的目标管理。
强化与员工的沟通。
加强对员工的辅导
员工绩效激励与留才
讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
第二单元:绩效管理中战略面KPI的制定
一. 战略规划
策略规划的方式与实务操作
战略面的平衡计分卡管理（客户面、财务面、内部流程面、员工学习成长面）
二. 「平衡计分卡」四大构面主要绩效指标(KPI)解析
顾客面 ： 主要目标市场选定方式，营销 4P ，战略目标核心指针订定、业务管理的指标订定、如何建构顾客价值体系
流程面 ：
创新流程：研发目标订定、研发管理目标策略
营运流程：如何建立营运价值链 、生管、生技与制程、采购、库储、生产、品管等主营运管理目标的订定
员工面 ：
组织目标
人力确保、
人力开发、人力报偿、人力维持目标、总务目标
财务面 ： 企业整体财务运作的指标的订定，须符合股东的期望和经营计划、经营策略、Mission、Vision、Value之连结，推行计划参考范例。
讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
第三单元:绩效管理中部门KPI与岗位KPI结合
一. 各门岗位职责的定位于公司KPI的关系
二. 公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
公司目标如何分到各部门，各部门目标如何分到各职位
部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；
确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
三. 指标设定
拟定细部目标达成之计划
确认目标之绩效评估标准
确认后续之行动方案
四. 各职位KPI的制定及操作
个人绩效目标订定的SMART原则
目标KPI包含的核心内容
KPI设定五大步骤与程序
KPI设定具体化、定量化方法
KPI分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior）
如何针对不同职位进行目标分解制定KPI
制定目标完成行动的计划之步骤
工作重点、目标、工作计划、权重（28原则的应用）、标杆设计（内部标杆、外部标杆）
计划执行之控管
执行结果之评估
讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
第四单元:绩效管理的核心内容
一. 绩效管理的三大重点：
Direction方向
Goal目标
Indicators指针
二. 主要绩效指针(KPI)的两大方向
结果指针
数量(quantity)
品质(quality)
时间(time)
成本(cost)
行为指针
主管职的行为指针
非主管职的行为指针
一. 年中检核
二. 绩效面谈
三. 年终考评
四. 订定部属发展计划
五. 案例演练
讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
第五单元:绩效考核与评估步骤及技巧
一. 绩效评估中的角色和责任
角色和责任
绩效评估中的障碍
二. 绩效评估过程------讨论工作要求
设定期望目标
目标的基本原则-SMART
设计KPI的基本思路与方法
目标订定
目标之重点来源
目标之具体描绘
目标之沟通共识
指标设定
拟定细部目标达成之计划
确认目标之绩效评估标准
确认后续之行动方案
计划执行之控管
执行结果之评估
三. 绩效评估过程-----观察行为 了解绩效
业绩评估方法介绍
360度
强制分布法
关键事件法
行为观察
行为观察的意义
认识行为
行为和判断
行为观察
行为/绩效资料来源
行为/绩效资料来源
如何进行行为观察
四. 绩效评估过程-----反馈/辅导
绩效反馈的八步模拟实战演练：
1.向部属说明绩效回馈的目的、
2.正面肯定及感谢部属『好』的表现、
3.向部属说明需要改善的绩效指标或行为、
4.与部属共同讨论绩效落差的原因、
5.共同讨论所需要的支持与资源、
6.共同讨论绩效改善与个人发展计划、
7.共同承诺、
8.感谢与激励
反馈/辅导对话流程
反馈/辅导的误区和事实
五. 订定部属发展计划
六. 绩效评估的盲点与因应对策
月晕效果
趋中倾向
宽容化倾向
个人偏差
近因效应
刻板印象
近似误差
情景模拟+案例研讨
讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
第六单元:绩效面谈与辅导
一. 绩效面谈的目的
反馈绩效情况
建立未来计划
二. 绩效面谈技巧
绩效面谈的原则
绩效面谈的步骤
面谈的注意事项
掌握STAR的技巧
三. 绩效面谈的进行步骤
塑造相互信赖的气氛
说明面谈目的
告知评核结果
员工陈述意见
沟通双方意见
设定工作目标
拟定发展计划
确认面谈结果
结束绩效面谈
四. 绩效面谈的注意事项
在言语性沟通上之注意事项
评价结果应具体
对评价结果之处理
通过问题解决方式建立未来绩效目标
了解员工防卫行为
五. 行为纠正与抱怨处理
员工问题谘商与辅导面谈
员工问题行为之纠正步骤
六. 绩效与潜力评鉴(Skill Inventory)
界定必须提升之绩效
兼具过程（行为）与结果的评估
分析绩效落差之原因
选择提升之优先次序
分析动机、技能、与意愿的欠缺
员工改善计划
情景模拟+案例研讨
讲授法
案例研讨
小组讨论
小组发表
七
结语 Q&A
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