禹贞余老师《向上管理》主管版课程大纲

来源： 京城名师培训网 日期：2023-02-25 14:29:09 点击：1192 属于：课程大纲

《向上管理》（主管版）
课程背景:
工作要想卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。
----《卓有成效的管理者》彼得.德鲁克
如何影响上司接受自己的想法？向上管理的目的可以更好的赢得领导信任，通过向上管理的策略可以与管理者创建良好的合作关系，建立安全的工作氛围，使工作更加卓有成效，心情舒畅。
课程目标：
课程逻辑线：一个账户+两维思考+三个场景+四种风格+五个相处原则
帮助学员及教员更好理解与完成课程吸收、转化。

创造觉察与动力:使管理者们理解向上管理的优势，引发学习期待与动力；
学习多维看待向上沟通，目标与情绪组合的应对策略；
学习了解领导风格，掌握不同领导风格的向上管理策略；
学习不同场景下的与上级沟通技巧与策略；
通过五个原则探讨，使学员更易内化与实际工作结合。

一、创造觉察：向上管理的意义探索心锚设定

互动破冰：视觉图卡

假如能够很好的管理好上级，会是什么样子？

讨论：向上管理的意义与价值
向上管理：“建立信任”是根本

与上司的“账户”体验
二、向上管理的“二维”交互

什么是二维交互：由情绪线与目标线形成象限图
在向上交互时面临上司状态

*目标和需求是否清晰
*情绪状态是否好

向上管理的情景式应对策略：动态管理

*上司目标清晰，情绪积极   应对模式：靠谱的执行者
*上司目标不清晰，情绪积极   应对模式：教练，澄清目标
*上司目标清晰，情绪不积极   应对模式：陪伴者，重构
*上司目标不清晰，情绪不积极应对模式：聆听者—共创新视角
三、向上沟通三个场景（场景根据以往培训经验拟定，需要调研萃取定制）

场景一：汇报工作

金字塔表达：领导，市场费用需要增加
逻辑化表达：时间逻辑、空间逻辑、三角逻辑
练习：工作汇报

场景二：发现问题，提建议

*描述事实
*描述事实带来的影响
*提出解决方案最好两个
*邀请领导决策
练习：投诉近期频繁，团队士气低迷

场景三：领导布置任务

领导布置任务
简述语义
询问领导反馈
练习：领导，我接下来的任务
四、“解构”你的上级：领导者的特质与管理风格

领导的行为理论：美国心理学教授提出的“管理方格理论”

领导者的风格：关系型、任务型
讨论：你的领导是哪一种？

上级行为行为风格解构：

结果导向型：倾向给被领导者明确的工作指导，关注结果。
人际互动型：倾向于对被领导者采取倾听、鼓励、允许出错的态度，鼓励被领导者参到日常决策中。
参与型：倾向于向下属征询意见和建议，鼓励下属员工自主思考，自主决策，领导者作为有利后援。
思考型：倾向于数据事实、关注细节与逻辑，关注下属的计划周全及风险性。
       互动研究：各类领导行为风格，如何做好向上管理？
        案例萃取（来自调研）
        互动应对策略：有一个方案想让不同类型领导审核通过。
        实战演练：领导我的方案您看可以嘛？
五、向上管理的原则
“原则“作者瑞.达利欧总结了人生智慧与一系列做事的态度和《原则》
向上工作开展中，会有很多情景，通过了解一些向上管理的原则，化繁为简，使向上管理更加高效。
互动绘画:向上管理原则树

向上管理的原则

*了解领导的目标
*了解领导的沟通模式
*呈现问题同时提交解决方案
*了解领导的授权风格
*了解领导的信任关键地图

向上管理（经理版）

课程背景:
工作要想卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。
----《卓有成效的管理者》彼得.德鲁克
如何影响上司接受自己的想法？向上管理的目的可以更好的赢得领导信任，通过向上管理的策略可以与管理者创建良好的合作关系，建立安全的工作氛围，使工作更加卓有成效，心情舒畅。
课程目标：
课程逻辑线：一个账户+两维思考+三个场景+四种风格+五步走心对话
帮助学员及教员更好理解与完成课程吸收、转化。
1.创造觉察与动力:使管理者们理解向上管理的优势，引发学习期待与动力；
2.学习多维看待向上沟通，目标与情绪组合的应对策略；
3.了解领导决策风格，掌握不同领导风格的向上管理策略；
4.学习不同场景下的与上级沟通技巧与策略；
5.通过五步走心沟通策略，使学员易于了解掌握。
一、创造觉察：向上管理的意义探索心锚设定

互动破冰：视觉图卡

假如能够很好的管理好上级，会是什么样子？

讨论：向上管理的意义与价值
向上管理：“建立信任”是根本

与上司的“账户”体验
二、向上管理的“二维”交互

什么是二维交互：由情绪线与目标线形成象限图
在向上交互时面临上司状态

*目标和需求是否清晰
*情绪状态是否好

向上管理的情景式应对策略：动态管理

场景一：汇报工作

金字塔表达：领导，市场费用需要增加
逻辑化表达：时间逻辑、空间逻辑、三角逻辑
练习：工作汇报

场景二、被授权的烦恼

案例：张总交代了一项任务，分配时说你带着小伙伴干就行，但是项目开展了没两天，张总就各种过问，还找了你下面的主管直接聊，到底时谁的错？
场景三、申请资源支持
*任务价值与意义与上级的重要度排序
*带来价值评估与呈现
*申请资源的与支持的边界
*询问是否共识

四、“解构”你的上级：领导者的特质与管理风格

领导的行为理论：美国心理学教授提出的“管理方格理论”

领导者的风格：关系型、任务型
讨论：你的领导是哪一种？

上级的决策风格：

结果导向型：决策快、关注成果有时冒险。
人际互动型：关注创新，人际互动，直觉决策，有时易变。
参与型：被动决策，求稳，不熹变化，有时犹豫不决。
思考型：依托数据，喜研究，追求完美，决策慢。
       互动研究：管理者作为左膀右臂，如何做好决策辅助者角色？
        案例萃取（来自调研）
        互动应对策略：
        实战演练：
五、复杂任务“走心沟通”五步法：
第一步：关系建立
第二步：期待的未来
第三步：目标共识
第四步：共创解决
第五步：询问领导意见
实战演练：咱们部门想要做个创新

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