打造人才倍出的干部梯队：华为干部队伍建设实践
【课程背景】
“人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”华为的《人才发展白皮书》开篇就写道“华为强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”。在很多企业都会遇到干部发展的问题：
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老干部没有退出机制，新人没有发展空间流失严重，反过来又导致干部梯队青黄不接
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干部队伍知识老旧，难以满足新的业务需求
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干部不愿培养新人
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部分干部任人唯亲
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外部招聘空降兵难以融入企业文化，存活率低
那么华为是如何打造人才供应链支撑企业的快速增长，实现干部的人才倍出？如何进行人才数字化转型保障业务的？这就是本课要回答的问题
【课程收益】
1、深刻理解华为的人才观，华为人才管理的四大纲要
2、掌握华为从业务战略到人才解决方案的端到端流程
3、了解华为干部管理的“选、育、用、留、管”5大步的关键要点
4、理解华为干部选拔的四个通用标准和任命的三权分立原则
5、现场针对企业人才管理的主要矛盾，制定有效的人力资源解决方案
【课程特色】
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接地气：实战干货、案例解剖
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有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎
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可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案
【课程对象】CEO、COO、CFO、人力副总/总监、HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等
【课程时间】6小时
【课程大纲】
一、华为人才管理纲要与其他公司有什么不同
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人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标
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公司将长期有效增长作为首要目标，长期有效增长的关键在在于人力资本的持续增值
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“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”华为人才是打出来的
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华为坚持从成功实践中选拔干部，“空降兵”一般需要从工程师干起
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华为专业任职资格体系，强调能力须通过战场上证明
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华为应届生招聘不招“管培生”
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华为人才来自于五湖四海，包容人才多样化
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包容人才的多样化和差异化，歪瓜裂枣才最甜
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华为人才招聘的“掺沙子”
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华为全球招聘人才，贴近人才建能力中心
讨论：我们公司的人才观是什么？
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基于业务战略的人才规划
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明确支撑业务战略的人才战略
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基于人才战略制定人才规划
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人才规划要匹配业务业务发展
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人才盘点与差距分析
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预测业务发展对人才的需求
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内部人才盘点
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外部人才供应分析
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人才差距分析
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输出人供应计划和岗位补充计划
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制定年度人力招聘计划
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制定空缺岗位补充计划
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人才供应计划落入管理者考核KPI
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人才解决方案举措如何落入管理者的KPI，是否会导致管理者不愿意提高要求？
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人才解决方案举措如何落入HR的KPI，是否会导致HR放水？
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人才供应进展季度回顾和优化
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干部选拔通用标准
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核心价值观是企业的DNA，干部则是染色体
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通过关键事件来识别价值观的遵从
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遵从商业行为准则
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不符合品德要求的干部，一票否决
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绩效A和B+的员工才可能提升为干部
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绩效结果不只是考核结果，更重要看岗位责任结果
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如何正确看待能力和绩效结果之间的关系？
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华为的干部能力要求的演进
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华为干部四力
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决断力
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理解力
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执行力
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与人链接力
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如何正确看待能力和绩效结果之间的关系？
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差异化干部选拔标准
案例：北非地区部在干部通用标准基础上，结合业务实际，建立“三新“干部识别法，将北非交付与服务干部任命成功率从40%提升到80%以上
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猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡
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优先从成功团队中选拔干部
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优先从艰苦区域选拔干部
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优先从公司主战场选拔干部
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大胆提拔新业务领域的干部
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蒙哥马利计划--面向人才
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建立优秀年轻员工的超车道
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通过优秀员工“曝光”机制，让优秀员工冒出来
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建立蒙哥马利资源池，滚动循环
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给机会，“打出”来的进入干部梯队
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干部梯队
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面向岗位，来自于业务战略的TSP
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年度AAR/AAD
案例：北非地区部建立干部人才梯队实战案例，2014年以前北非地区部每年需要公司补充10名以上部长级干部，四年后，北非地区部每年向公司输出15名部长级优秀干部
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干部任命三权分立
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建议/建否权
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评议/审核权
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否决/弹劾权
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矩阵行权，两层审结
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干部配备和任用原则
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华为干部发展的理念
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将军是打出来的
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自我负责
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实践中发展
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训战结合
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自我批判
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干部90天转身
案例：某优秀专家提升为干部，一年后阵亡的教训
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不同层面人员的差异化赋能项目
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横向流动
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高级干部的之字型发展
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华为内部人才市场
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中国与海外、总部与区域、跨体系之间的干部流动
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纵向流动
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每年10%的干部末位淘汰
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考军长
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祛除平庸干部
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干部战略预备队：抗日军政大学还是五七干校？
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工作作风和道德遵从都要抓
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干部的OEC调查
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干部腐败问题是干部监管的重点
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不愿
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不能
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不敢
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附录 A 华为公司改进工作作风的八条要求（2019 年版）
附录 B 华为干部二十一条军规
研讨：我们部门在干部管理方面存在TOP3问题是什么？如何解决？
讲课预约电话：李助理 13811229543(微信)【非培训勿扰】
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