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课程一:《华为数字化转型》/《管理者的数字化转型》
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战略引领 ：
场景为纲 ：
转型能力 ：
技术路径 ：
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华为所在行业是竞争最激烈、技术更新最快、管理水平最高的行业之一
企业之间的竞争 ，说穿了就是管理竞争
企业管理的问题 ，归根到底是文化问题
任正非为何把企业文化看得如此重
埃德加·沙因 ：企业文化的定义
一切商业问题 ，归根到底是人的问题 ！
企业为谁而存在？西方的答案、华为的答案
“以客户为中心”的意识是需要持续地唤醒
案例 ：任正非解读美联航案例、 巴塞罗那通信展案例
案例 ：华为产品在欧洲的突破
华为如何持续耕耘客户 ：华为客户关系框架解析
职能部门的客户意识培养 ：下一道工序 ，就是我们的客户
“以客户为中心” ：必须从意识走向机制
案例 ：亚马逊的空椅子机制
华为的四大核心流程 ：从客户开始 ，到客户结束
《华为公司基本法》对奋斗者的基本假设
以奋斗者为本的两个导向
导向一 ：导向队伍的奋斗和冲锋
导向二 ：导向企业的可持续发展
以奋斗者为本，哪个是抓手？物质激励、精神激励
物质激励是组织激励的基础元素 ，精神激励是伟大组织的引擎。
持续有效激励机制的三要素
案例 ：孔子对两位弟子的批评和表扬给我们的启示
任正非 ：不让雷锋吃亏 ，让奋斗者得到合理的回报
“以奋斗者为本”适用于企业的全生命周期
案例 ：华为职级/绩效对应的奖金权重
任正非把华为员工的“钱”分为四块来发
华为的“分钱”文化为何行得通 ？
海盗式就地分赃
狼群-羊群-大草原
在关键事件上贯彻 ：如何处理反贪金 ？
从人性的深度洞察被管理者
强市场竞争环境下，如何理解“企业管理” ？
企业走向衰败的起点 ：最优秀的人回缩到二线 ，不愿到一线
美军改革的启示
华为“铁三角”和“重装旅”
华为“班长的战争” ：把指挥所建在听得见炮声的地方 案例 ：“机关的要求既要听 ，也不能全听！”
华为奋斗的选择：过程与结果组合的四象限
有限的游戏 vs 无限的游戏
任正非 ：活下去 ，是企业的硬道理
警惕 ：企业自发演变的四个趋势
基层动员力是战略方向不跑偏的关键能力
把危机和压力传递给每一位员工
华为活力引擎模型的内涵
从不眠硅谷到中国硅谷深圳 ：全世界创新者的共识
自我批判是华为持续领先的根本动因
任正非 ：华为最大的优点就是自我批判
华为红军 vs 华为蓝军
华为自我批判案例解析：呆死料奖
华为自我批判案例解析 ：马电事件
华为自我批判案例解析 ：孔令贤事件
华为自我批判案例解析 ：炮轰财务部
华为自我批判案例解析 ：胡玲事件
反思：我们为什么不习惯作自我批判？
任正非 ：人生的摩尔定律
“ 自我批判”是任正非的管理高频词
组织行为学 ：组织与个体在目标上存在天然的不协调
华为核心价值观是对人性弱点逆向做功
华为核心价值观如何有效传播 ？
如何守住企业的核心价值观 ？
评价员工是否符合公司价值观 ，“起心动念”要不要打分 ？| 课程三:《华为干部培养》 /《华为大学人才培养与干部管理》 |
管理的核心命题：激活人 ！
从华为战略管理看战略执行三要素
《华为公司基本法》对人才的基本假设
干部培养是任正非管理的关键手段
华为干部培养总框架图
不同发展时期 ，干部的使命与责任有所不同
管理规范形成之前的干部作用 ：
华为高级干部：丹柯之心
华为干部成长案例深度解析：余承东
管理规范形成之后的干部作用
华为干部高级管理研讨班研讨什么？
任正非 ：我们是杀猴儆鸡 ，不是杀鸡儆猴
华为干部的使命和责任逐条解析
一、干部要担负起公司文化价值观的传承
二、洞察客户需求 ，捕捉商业机会，抓业务增长
三、抓组织能力提升 ，确保以客户需求为中心的战略得以落实
四、持续优化流程与管理，提升内部运作效率
华为干部的使命和责任的关键词
解放战争时期：东北野战军对“好师长”提出的素质能力九条
华为干部选拔与任用的原则和导向
任正非多次向华为高管推荐《大秦帝国》
干部是从实践中打出来的
华为干部能力的具体内涵详细解析
猎人部落的故事给我们什么启示 ？
“物质激励是组织激励的基础元素 ，精神激励是伟大组织的引擎。”
一个持续有效的激励机制 ，需要符合三要素
孔子对子贡的批评和对子路的表扬给我们的启示
马克斯·韦伯揭示新教的“奋斗伦理观”
工资、奖金、中长期激励的分别体现什么价值
工资 16 字诀 ：以岗定级 ，以级定薪 ，人岗匹配 ，易岗易薪
奖金 ：获取分享制
中长期激励、长期激励（股票、TUP)
小结：任正非把华为员工的“钱”分为四块来发
华为的“价值分配”不仅仅是分钱 ，更是分享全球征战的机会
华为主张 ：“向上管理，向下负责”
华为内部人才市场案例 ：战略预备队
华为的启示 1 ：干部发展要滴灌 ，不要漫灌
华为的启示 2 ：最强的经营 ，是培养自己思考、 自己行动的人才
华为的启示 3 ：干部的责任是胜利 ，牺牲只是一种精神| 课程四:《华为管理与变革创新》/《华为管理变革历程启示》 |
任正非 ：为什么需要组织变革 ？
组织要活下来 ，存在 3 点必要条件和 2 点充分条件
警惕 ：组织一旦形成 ，将超越个体意志独立存在
案例解析：太平天国天京事变
案例解析：华为公司最高管理层
正式组织 vs 非正式组织
企业的经营管理具体是什么？
从企业生命周期角度看华为 38 年变革之道
华为产品定位期 1987-1994 年
产品定位期的特征
直线式组织结构
华为的起步 ：代理香港鸿年公司用户级交换机
C&C08 交换机 ：华为商业帝国的产品基石
C&C08 三大贡献
任正非 ：企业发展初期管理特点就是企业家凭直觉
华为产品定位期的管理手段
华为市场复制期 1994-1998 年
市场复制期的特征期
职能型组织结构
华为组织结构（ 1998 年之前的组织结构）
在跑马圈地的同时 ，注意把能力建立在组织之上
组织的“强夯机”
华为生态联动期 2011 年-至今
任正非创造性地把“熵” 引入到企业管理
华为组织变革之道 ：持续成长 38 年
组织的权变观：组织结构设计匹配企业发展的需要 
华为“中央与地方”权力迁移脉络
华为成长启示 ：企业每个成长阶段的关键致胜要素是不同的
PCME 模型 ：把握规律 ，把企业从一个阶段带向新的阶段
任正非 ：没有成功 ，只有成长
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