葛才丰个人简介
职称头衔：
葛才丰
华为工作20年
13年副总裁
先后从事生产，采购，人力资源，财务，商务，交付及海外工作，建立华为从1.2亿到2800亿发展，参加华为多项变革，有一定实战经验。担任北京一上市公司常务副总裁，长江商学院兼职教授，辅导十几家企业，帮助企业解决管理问题，推行陪练模式。
从业经历：
92年-96年，从华为工程师，到生产计划部总经理，入职3个月从工程师到仓储部副经理
96年-97年，华为供应链干部部副部长（主持工作），采购部干部部副部长（主持工作），进出口部总经理，采购总监办公室主任，参与公司绩效管理方案设计，任职资格方案设计
97-99年，交换事业部总监助理，市场计划处处长，组建市场计划，参与华为集成供应链变革
99年-2002年，华为电气副总裁，分管供应链及采购工作，参与公司IPD运作评审
2002年-2007年，公司加强财经体系建设，我调任财经管理部，担任财经副总裁，分管公司预算管理部，兼职南非地区部财务总监，河北华为总经理及山东华为总经理
2007年-2008年，商务部常务副总裁（主持工作），负责组建华为全球商务部，合同评审，合同审计等
2008年-2009年，华为全球服务副总裁，负责全球工程交付，管理全球2万项目，提升TK交付能力，建立交付项目经理任职资格，定期组织交付人员案例培训
2009年-2011年，东非地区部副总裁，负责东非地区部交付与服务营销，销售收入140亿
2011年-2012年，华为大学工作，思想教育部部长，核心工程队队长，负责传承华为核心价值观及员工工程安装实习
2012年-2014年，2012年8月退休，担任北京鼎汉科技有限公司常务副总裁（上市公司，上市公司销售收入20亿），负责公司运营
2015年-2017年 长江商学院兼职教授，分享华为华为创新管理，流程变革管理，人才管理与激励管理
主讲课题：
《流程变革与组织变革》
《企业大学与干部培养》
《绩效管理》
《动态激励管理》
《预算管理与经营分析》
服务客户：
2015-2023年辅导企业十几家：结合企业需求，开展陪练顾问服务，帮助企业建立流程及制度，培训及辅导模式
广州名创有限公司（美国/香港上市，销售收入100亿）：
文化管理，绩效管理，企业大学，培养商品经营者，开展《狮王计划》4期，课程设计，答辩，导师辅导，培养几十名高级商品经营主管（四年战略合作）；参与供应链变革管理，推行供应商VMI管理，参与商品立项到发布等流程优化；协同开展储备店长培养。对名创加盟商拓展，商品规划设计，供应商管理，加盟托管运作模式，T+1分钱机制及IT有一定了解。
浙江久立科技有限公司（上市公司，销售收入60亿）
开展辅导绩效管理，轮习COO管理运作（3年战略合作），建立COO运作机制，培养6名COO人才。
贵港钢铁集团有限公司（公司销售收入360亿）
辅导流程管理，虚拟股权设计（2年合作）
北京瑞安科技有限公司（公司销售收入10亿）
辅导绩效管理，任职资格管理，组织变革（3年战略合作）
浙江杰立科技有限公司（公司销售规模从4亿增长到10亿）
辅导战略管理，绩效管理，干部管理，组织变革，虚拟股权变革（3年战略合作）
浙江比依科技有限公司（上市公司，销售收入20亿）
辅导绩效管理及激励机制
北京宏远有限公司，公司销售收入20亿
辅导绩效管理，企业大学培训
广州银行，辅导绩效管理，薪酬管理
赤峰东黎有限公司，公司销售收入10亿
组织变革，绩效管理，奖金奖励机制，战略管理，企业大学培训(三年战略合作）
深圳光雷科技有限公司，创新型高科技公司
辅导战略管理，组织变革，绩效管理，人才培训（3年战略合作)
西安涌现有限公司，跨境电商，公司销售规模3亿
辅导流程变革，组织设计，核心价值观变革，虚拟股权变革（三年战略合作），公司这几年30%增长
天津丽兹卡尔有限公司，公司销售收入20亿
开展核心价值观变革，绩效管理，任职资格管理，组织变革（销售收入30亿，四年战略合作）
课程大纲：
流程变革与组织变革
1：流程变革方法：流程规划，流程需求分析，流程设计，流程试行，流程推广，流程运营及流程审计
2：流程变革组织：构建重量级流程变革小组及运作
3：流程4化建设：流程模板，流程数据化，数据基限化，流程IT，提升流程运作效率
4：数字化经营：通过流程IT，流程及数据可视化，数据集成分析
5：基于战略与流程，开展组织变革
案例：主导华为应收账款流程变革，参加ISC变革，参加IPD变革，辅导北京一上市公司流程变革，广西一钢铁公司流程变革
绩效管理：
1.构建公平公正公开绩效管理模式，用好绩效管理工具，确保经营目标实现；坚持绩效评价和能力评价，坚定不移开展末尾淘汰，保持组织活力；
2.绩效目标共识会：通过战略解码，形成公司战略举措，战略目标述职与年度目标述职，形成目标共识，签订年度部门目标
过程洋葱会：每周例会或项目例会，对季度/月度监控管理，找差距，找根因，找对策，调动公司资源，确保目标实现。
3.绩效评价：结果复盘会，绩效评价，绩效评价按比例管理，绩效沟通
以奋斗着为本激励管理：
构建有规则有弹性薪酬激励管理机制
价值分配按劳分配和按资分配，决不让奋斗者吃亏，奉献者定当得到合理的回报；坚持用文化统一思想，用激励留住人，构建事业共同体与命运共同体；只有坚持物质文明和精神文明，俩手都要抓，俩手都要硬，才能促进员工的使命感、责任感、奉献精神，才能建立一支铁的队伍；
人力资源委员会评审”工资+奖金+长期激励“方案
工资方案，”以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪“任职资格管理模式；
任职资格标准：岗为必备知识，解决问题技能及行为，岗位责任及贡献，人力资源部组织各部门骨干梳理（岗位独特价值，技能要求，成功关键行为，知识要求）
岗位称重：按照岗位分类，定义岗位标杆，按照岗位族纵向按照价值贡献及技能要求排序，横向拉通
岗位职位薪酬标准，参考本行业薪酬水平，确定职级待遇
人岗匹配制度：绩效评价级能力评价，分层评价，人力资源组织能力评价；
奖金方案：基于本组织贡献利润目标完成情况，结合自己年度绩效，奖金分配；项目特别项，新产品突破奖，新市场突破奖
长期激励方案，可以采用ESOP+TUP模式，形成心在一起，钱在一起，事业在一起，构建命运共同体
案例：辅导广西一公司，动态股权设计；西安-公司虚拟股权设计
干部管理：
每年必须有15%新干部，必须有5%干部末尾淘汰
干部使命与责任制度：
1.干部要认同公司核心价值观，有敬业精神、献身精神、责任心和使命感，自我批判精神，身体力行传承公司价值观。
干部必须业务经营者，带领团队完成经营目标；茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子；敢于求助，善于求助
流程建设者，流程执行者，按照流程赋予使命与权力，提升流程效率，改善客户满意度，降低流程运作成本
干部是组织建设者，是后备干部培养辅导者，不能培养后备干部不能晋升
2.干部选拔标准及选拔导向
选拔标准方案：绩效是分水岭，核心价值观是基础，诚信是底线，领导力是持续产生高绩效根本
选拔导向：优先从成功团队选拔干部，没有基层工作经验不提拔；优先从艰苦区域选拔干部；优先从战略市场/战略产品成功项目中选拔干部
干部选拔制度，建议权，评审权，否决权相分离
3.“中层轮岗”制度：
人才业务轮换，业务岗位有4-6年工作经历，开展业务轮岗；要想成为专家首先成为杂家，人才”之“字型成长道路，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员
干部岗位轮岗，高中级干部的岗位有4年工作经历，没有跨体系工作经验，必须轮岗，一是有利干部管理技巧的提升，打破部门强，换位思考，二是有利于优秀干部快速成长。
形成岗位轮岗制度，每年输出业务骨干及干部，战略需要及部门需求，人力资源委员会评审匹配轮岗干部及骨干
案例：参与华为第一期CFO高级培训班，PFC第一期培训班方案设计，讲课，答辩工作；辅导 广州名创”狮王计划“培训班；辅导 浙江一上市公司轮席COO运作
预算管理与经营管理
1.构建弹性预算管理，从业务机会到业务预算，从历史数据到财务预算，建立目标承诺管理机制
2.基于滚动业务计划，各经营主体开展滚动预算与项目预核算管理
3.经营数据可视化：财务多维度预算与核算分析监控体系
4.构建自我约束与自我挑战经营管理模式
参加IBM/等公司预算管理，主导华为公司预算管理
邀请老师授课：联系客服电话：13811229543（工作日8:30-18:00，仅邀约嘉宾出席演讲，其他需求勿扰）
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