课程大纲：
第一部分 班组长的职责、角色、态度
1、 班组长的主要职责
劳务管理
现场生产管理
辅助上级
支持你所在区域对以下几方面作出贡献
班组长的六大核心使命-QCDSPM
2、 班组长的角色认知
从“自己做”到“带领别人做”
作为下属，班组长角色定位
作为平级，班组长角色定位
作为上级，班组长角色定位
班组长的六大角色转变
案例讨论：
李明新晋升为班组长，发生的一系管理问题，让他几乎离职，请学员从野牛转到领头雁开始，讨论李明由员工晋升到班组长以后，他的角色实现方式、工作方式、工作内容、控制方式、心理满足方式到评价方式应如何转变。
3、 班组长的工作态度
不好的心态：心态浮躁、心态不正、归罪于外、雇佣思想、成本意识淡薄等。
视频案例讨论：
心态不正：小李和小王，同时入职，为什么一个升了职，而另一个原地踏步。
归罪于外：为什么问题会被推到了俄罗斯的普京处。
如何实现班组长的最佳职业状态
工作要做到位，重视每一个细节
优秀班组长的职业心态：多想想工作能怎样改善、别光会抱怨，特别是在下属面前、以辨证的态度看待问题
第二部分 做好班组的日常管理
1、班组的一日工作管理
班组长现场一日工作全貌
提前到岗10分钟，工作交接
如何开早会：生产、人员、活动安排联络
生产确认（型号、数量、材料、条件、品质首检等）
品质巡检及记录确认、安全检查
4M1E变化点把握及对应
信息交流、工作联络与工作协调
工作总结、发现工作中的浪费现象
晚会要点
班组长必填的现场管理三大报表
每日工作交接班记录
班组长工作日志
2、班组的时间管理
案例练习(通过本案例让班组长理解四象限的时间管理方法)：
2000年八月五号，星期五，张伟是一家工厂的班组长，早上上班，发现桌上有一堆的事情等他处理，这些事包括以下十个方面，不良报告单、上级联络单、离职申请单、会议通知单、欠料报告单、日常品质确认、5S检查等事宜，他应如何安排工作。
第三部分班组工作改善
1. 问题意识与创造力
2. 问题的种类
已经发生的问题（救火类）
需要做得更好的（发现类）
未来应该如何的（预测类）
4、现场七大浪费
5、现场改善的PDCA循环
6、PDCA循环问题解决的八个步骤
案例解析：
提升桑塔纳3000前靠座椅生产能力-延锋伟世通汽车饰件系统有限公司
7、现场管理及改善常用的五大工具
5S管理
ECRS方法-删除、合并、重排、简化
作业标准化
目视管理
看板管理
案例讨论：
日产训经典工作改善案例：微波屏蔽样本工作ECRS方法改善
8、设备的管理
机器设备的定义和分类
机器设备管理
设备的使用
设备点检
设备保养
设备管理台帐
发生不良时的处理方法
案例练习：
以汽车、摩托车和自行车为例，分组自选对象，并制定对象的清扫，点检，润滑基准
9、其它现场管理简介
物料管理
作业方法管理
品质管理
成本管理
交货期管理
（注：此部分如内训可根据客户需求，就某个部分进行重点讲解）
第四部分、班组工作教导
1、工作教导对新员培养及老员工发展的意义
工作教导的概念
工作教导的意义及目的
2、工作分解表
为什么需要工作分解表---经验传承，保证产品质量
工作分解表的制作要点：步骤、要点、理由
工作分解中常遇到的问题
3、培育指导计划表
作用：盘点员工能力、制订员工培训与发展计划，建立技能人才梯队
员工指导计划表制作方法
因材施教的方法
4、教导的实施方法（
何时需要指导和培训
四阶段教导法（一对一指导 方法）—准备、示范、实作、上线
案例练习：日产训经典案例—电机用电线结演练四阶段工作教导法
第五部分班组团队建设
1、班组长的团队建设
案例思考：以下哪个团队最为出色
高绩效团队的基本特征
案例解析：戏说西游人物，解析团队的角色平衡
团队建设的四大误区
紧盯过程：团队为什么没有执行力
视频案例讨论：
马谡夜中勇立军令状
马谡守街亭的执行问题
没有附带处罚的要求是无效的;
员工不会做你希望的，员工只会做你不断检查的；
“执行力”是检查出来的；
解决冲突的原则
赢得下属的心
如何管理超级明星员工
如何应对“刺头”员工
如何清理c类员工
如何表扬员工的技巧-啤酒模式
啤酒模式演练：
一个操作工不按程序而是按自己的方式操作机器，经过你的教育之后，很快改变了，我们将如何对待他呢？
如何批评员工的技巧
2、班组有效沟通技巧
沟通的渠道
有效沟通的关键定义四要素
沟通的障碍
沟通陷阱：人际交往中的沟通漏斗
如何积极聆听
有效沟通的三个境界
善于观察“非语言信息”
反馈的技巧
企业人际关系沟通技巧
如何与上司沟通的关键点
如何与同级沟通的关键点
如何与下属沟通的关键点
运用“同理心”，建设共赢沟通
案例讨论：
王刚接到组长的命令打扫卫生，但执行时对设备却没有清扫，玻璃也没擦，--------，请解析沟通的三个境界：知道了，明白了，我原意。
课程总结与知识回顾
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